最新情報：インテル コーポレーションの経営陣は、アナリストと投資家を対象にしたウェビナーを通じて、昨年発表を行った2025年に向けて実施している年間80～100億ドル超のコスト削減に向け、新たな社内ファウンドリー事業モデルへの移行が重要な実現手段になると表明しました。この新たな事業モデルを通じて、インテル社内の製品事業部門と製造部門の関係をファウンドリー形態へと転換していきます。経営陣はこの転換により、非GAAPベースで粗利益率60%とする長期目標の達成に向け、さまざまな分野での多大な効率化と収益性の大幅な向上が見込まれると述べています。
移行の背景
インテルは今日、その55年の歴史で極めて重要なビジネス・トランスフォーメーションに着手しています。IDM 2.0戦略として、プロセス技術のリーダーシップ復権、外部ファウンドリーの製造能力の利用拡大、そしてインテルの製造能力の増強による世界規模のファウンドリー事業の確立を進めています。インテルはこの取り組みを軌道に乗せ、業務効率化とコスト削減、そして長期的な成長を確実に実現させるために、社内の製品事業部門と技術開発・製造部門の連携の在り方の根本的な転換を図っています。
新たな「社内ファウンドリー」事業モデルでは、インテルの製品事業部門は、ファブレス半導体企業が外部のファウンドリーと連携するのと同様の独立した方式で、インテルの製造部門との関係を構築していくことになります。
この社内ファウンドリー事業モデルは、インテル全体にかかわるIDM 2.0戦略の重要な鍵であり、この取り組みを通じて利益率を過去の水準へと回復させ、これまで以上に広範な世界中の顧客へのチップの提供を目指します。また、インテルでは、2023年に30億ドル、2025年までに年間80～100億ドル超を目標とした複数年にわたるコスト削減を進めており、新たな事業モデルはこの取り組みとしても重要な役割を担います。
インテル コーポレーション 主席副社長 兼 最高財務責任者（CFO）のデイビッド・ジンスナー（David Zinsner）と副社長 兼 経営企画本部長のジェイソン・グリーブ（Jason Grebe）は、今回のウェビナーを通じて社内ファウンドリー事業モデルとその多大な効果について説明し、それがインテルの企業文化、競争力、財務、そして最終的な目標であるインテルのトランスフォーメーションに与える意味を述べました。
ウェビナーはこちらからご視聴いただけます。
社内ファウンドリー事業モデルによる価値の向上
新たな事業運営モデルでは、製造部門が初めて独立採算の責任を負います。2024年第1四半期以降の収益報告には、クライアント・コンピューティング、データセンター、AI、ネットワーク&エッジなどすべての製品事業部門と並び、製造・技術開発とインテル® ファウンドリー・サービス（IFS）を含めた製造部門の区分が新たに加わる予定です。
社内ファウンドリー事業モデルへの移行は、数十億ドルのコスト削減の枠を超えた独自の多大な影響とビジネス価値をもたらします。市場ベースの価格設定を社内の製品事業部門にも適用し、社外の顧客企業と同様の供給の確実性と安定性を提供していきます。製品事業部門と技術開発チームが築いてきた緊密な関係は維持され、IDMとしての競争優位性は確保されます。また新しい事業モデルは、IFSが（インテル社内からの受注量により）業界第2位となるファウンドリーの規模を効果的に確立し、社外の顧客企業がインテル社内の製造能力の規模を活用できるだけでなく、新プロセス採用時のリスクも低減できるメリットももたらします。
インテルの製造部門は、外部ファウンドリー・サービス企業と等しく市場力学に基づき、製品のパフォーマンスと価格で販売量を競う必要があります。ここには、今後、外部ファウンドリーの活用を柔軟に検討できる立場になる顧客としてのインテル社内の製品事業部門も含まれます。実際、インテルではこれまでも外部ファウンドリーの活用を行っており、現在、インテルのシリコン製品の約20%は外部ファウンドリーにより製造されています。
ジンスナーは「半導体業界とコンピューティング全般は急速に進化しており、インテルの事業運営もこの進化に応じて調整していく必要があります。スマートフォン、デジタル・ネットワーク、インテリジェント・エッジ、クラウド・コンピューティング、そしてAIの登場により、コンピューティング需要は多様化しています」と述べています。
長期的な収益拡大を支援
インテルは長期的な目標として、非GAAPベースで粗利益率60%と営業利益40%を掲げています。社内ファウンドリー事業モデルは、この2つの目標達成に向けた新たな機会を明示し、最適なコスト構造へと導きます。
インテルは、2030年までに世界第2位の外部ファウンドリーを目指す意思を表明しましたが、それは現在も継続しています。新たな事業モデルは、インテル社内の製造量を基に来年には製造売上高が200億ドルを超え、世界第2位のファウンドリーになると見込んでいます。
グリーブは「すでに数多くの社内分析とベンチマーク測定を行い、さまざまな機会領域を特定できています」 と述べています。
社内ファウンドリー事業モデルは、インテルのさまざまな事業部門が、一段と高い効率性で業務を推進する強力な動機づけとなる側面も有します。一例として、インテルの事業部門の判断により社内の製造プロセスの利用を決定した「優先された」ウエハーは、コストがかさみ、製造施設の効率性を低下させることもあります。今後はこのサービス提供にかかる費用を事業部門の負担にすることで、優先的な機会を低減し、競合他社と同等のサービス提供が可能になると期待されます。
社内ファウンドリー事業モデルがもたらすメリット
グリーブは「当社は、製造部門と事業部門の両方にわたって、大幅なコスト削減につながる最適解の多くを特定できました」と述べています。
例として、複数の製造施設が関わる優先的なウエハーの生産数の削減により、効率化がもたらされ、年間5～10億ドルのコストを節減できると見込まれています。
また、インテルがテストにかける時間は、競合他社と比較して2～3倍とも言われています。今後、事業部門にはこのテストに要した時間を含めた市場価格が請求されるため、テスト時間を短縮するプレシリコンの設計の選択肢が広がり、結果的に年間約5億ドルのコスト削減につながると期待されています。
さらに、製品設計を物理的に反復するウエハー・ステッピングの回数低減によるコスト削減効果は、5～10億ドルに及ぶと推定されています。
IFSを後押し
顧客となるインテル社内の製造量を通じて、ファウンドリー事業を世界第2位へと効果的に成長を図る取り組みは、IFSの事業を規模と製造の両面で後押します。まず、社内の事業部として確立された製造組織が収益管理の決定権を有するため、社外の顧客に対して製造能力と供給量を明確に配分できるようになります。
また、社内ファウンドリー事業モデルにより製造部門の独立性が強まり、製造部門が製品事業部門と対等な当事者として事業展開することになるため、IFSを利用する顧客のデータや知的財産（IP）をインテルから完全に切り離すことができます。
グリーブは、「トランスフォーメーションを目指した社内全体の再編に着手する際、セキュリティーを最優先し、組織設計の重要な方針としてデータの分離を組み込みました」と述べています。
また、顧客企業が世界最高水準のファウンドリー・サービスを期待している点も重要です。インテルは、社内ファウンドリー事業モデルへの転換を進める中で、主要プロバイダーとしてファウンドリー事業を運営するために不可欠なサービス指向の考え方を確立しています。インテルの製造部門とIFSはそれぞれが業界の同業他社をベンチマークとして比較を行い、インテルがファウンドリーに求められる業界最高水準のサービスレベルを円滑に提供できるようにします。
最後に、現在、5 つ以上の社内製品がインテルの最先端 18A プロセス テクノロジーに基づいて開発されており、2025 年に市場に投入される予定です。このプロセス・ノードは、最初にインテル事業部向けで量産をします。そのことでプロセス技術の成熟化に繋がり、その結果、外部の IFS 顧客にとって新しいプロセスの導入リスクが大幅に軽減されます。
社内ファウンドリー事業モデルの確立は、事業運営を抜本的に変革し、インテルがIDM 2.0戦略を推進する上で重要なステップの1つになります。また、企業文化と行動様式の変容を促す体制やインセンティブになります。インテルは、業界標準の計画工程やデータ管理戦略、システムとツールを活用し、世界最高水準のIDM、そしてファウンドリー・プロバイダーとしての基盤を構築しています。さらに、製造部門としての独立採算の責任と、それに伴う透明性と説明責任が、インテルの80～100億ドルのコスト削減と長期的な収益目標の達成に向けた原動力になります。結論として、社内ファウンドリー事業モデルは、インテルのIFS戦略を強力に後押しします。
Forward-Looking Statements
This release contains forward-looking statements that involve a number of risks and uncertainties. Words such as “accelerate,” “achieve,” “aim,” “ambitions,” “anticipate,” “believe,” “committed,” “continue,“ “could,” “designed,” “estimate,” “expect,” “forecast,” “future,” “goals,” “grow,” “guidance,” “intend,” “likely,” “may,” “might,” “milestones,” “next generation,” “objective,” “on track,” “opportunity,” “outlook,” “pending,” “plan,” “position,” “potential,” “possible,” “predict,” “progress,” “ramp,” “roadmap,” “seeks,” “should,” “strive,” “targets,” “to be,” “upcoming,” “will,” “would,” and variations of such words and similar expressions are intended to identify such forward-looking statements, which may include statements regarding: our business plans and strategy and benefits therefrom, including as to IDM 2.0, our independent foundry model and our independent foundry services; projections of our future financial performance, including with respect to SG&A and R&D expenses and gross and operating margins; future products, services and technologies, and the expected goals, timeline, ramps, progress, availability, production, regulation and benefits of such products, services and technologies, including future process nodes and packaging technology, product roadmaps, schedules, future product architectures, expectations regarding process performance, per-watt parity, and metrics and expectations regarding product and process leadership; investment plans, and impacts of investment plans; internal and external manufacturing plans; future production capacity and product supply; supply expectations; plans and goals related to cost savings; and other characterizations of future events or circumstances.
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